回顾我院对研究型医院的学习、探索之路，也是文化建院之路。2008年，我们编印下发了《医院文化手册》，提出了建院的顶层设计：“最高层次的竞争是战略的竞争，最高境界的管理是文化的管理，最强的管理体制是能出执行力的管理体制”。把文化引领的理念先确立起来，在实践中推动和支撑研究型医院建设。在学习、实践中形成了8个共识，做个简要汇报。

    第一，要塑造全员认同的个性化文化。研究型医院文化，要强调研究型医院这个目标共识。“有什么样的文化共识，就会有什么样的建设成果”。建设研究型医院文化要突出“研究”二字，在发展路径上，“不是要选最好的，而是要选最适合自己的。”回顾沈总历史，有过曾经的辉煌--从这里走出了心外科汪曾炜、神经外科段国生、整形外科杨国凡、消化内科安荣、麻醉科郑士巨等一批医学大家，创造过许多国内领先！可以说底蕴深厚。也有过发展中的尴尬--八十年代后，我们的步伐慢了，还一度沉浸在井底之蛙的自满当中。猛醒后开始奋起直追--首先从观念更新入手，全员学习贯彻《医院文化手册》。先后确立了“医教研一体化”学科建设思路，“五个环节抓质量管理”的质量内涵建设思路，“坚持进攻型发展战略”以及“选择式目标管理”等一系列新的建设理念。从典型示范入手，推出了张新生这一重大典型，树立起行医做人的标杆；每年评选“最有影响十件大事”、“最具优势十大新技术”、“最具品牌影响力十大学科”等系列活动，增强团队凝聚力；编写沈总《群英谱》，将建院以来的所有四级以上专家、科主任的学术成就及贡献收录其中，发挥典型群体的文化引领作用。通过一系列医院文化的塑造和引领，短短几年，变化巨大：医院风气改善了，中层干部想事、干事的劲头增强了，良性竞争氛围形成了。医院建设取得一系列历史性成就，推出了院士，建起了大楼，获得了多项科研成果，四年新晋升了3个全军重点学科；医疗设备总值及医疗收入5年翻了三倍。人才、技术、学科、科研全面跃升。总结起来，这些变化主要得益于我们的观念变了，自信有了，文化共识形成了，走出了适合自己的个性化发展之路。

    第二，要突出军队特色的卫勤文化。军队研究型医院建设要毫不动摇地坚持“姓军为兵”、“姓军为战”的方向。军队医院文化的生命力也在于此，抓抓军队研究型医院文化建设，必须把医院发展与面向部队、面向战场统一起来。我们《文化手册》上有这样一段话：“军人，可以允许悲壮中的失败，但绝不允许体面地放弃、集体的逃亡。沈总精神就是永不服输精神”。我们严格落实总部要求，向全战区官兵做出“十项服务承诺”。卫勤分队以“真打实备”的标准抓训练，冬练三九、夏练三伏，不仅练出了成绩，更练出了敢打敢拼的战斗精神。实战能力得到提高，圆满完成抗震救灾、援外维和、中俄军演、奥运安保等多项应急任务；参加军区后勤比武，包揽四个专业第一名；代表辽宁省参加“全国红十字应急救护大赛”一举夺得冠军。医院先后被国务院、中央军委授予“全国抗震救灾英雄集体”，获得“全军援外工作先进单位”、“全军为部队服务先进医院”、“全军干部保健工作先进单位”等多项荣誉。这些成绩体现的是医院文化的魅力，凝聚的是军心士气，更为研究型医院建设带来了不可估量的精神财富。

    第三，要树立研究型学科的品牌文化。研究型医院的根本目的是不断提高自我发展能力。解决好现阶段发展能力所面临的“六大课题”，还要依靠学科技术的创新发展，创建一批研究型学科。在这方面，我们提出“不必在意原有优势的消失，但必须在意新的优势能否不断形成”。坚持依靠医院文化打造学科品牌、依靠优势技术承载和凝练医院文化，把建设的着眼点放远。一是形成了研究型学科建设“三线并进、整体推动”的思路，持续拓展航母学科、整体推进特色学科、单项扶持普通学科。通过几年努力，医院学科建设呈现出令人欣慰的“遍地开花”局面，成功打造了3个新的全军中心；由国家卫生部及中华医学会批准了16个专科技术培训基地。医院以3个研究所、8个全军专科中心，16个培训基地的学科实力，带动了学科质量的全面攀升。另一个是确立了传统优势技术的再提升、前沿技术的不断引进、以高新设备为牵引新技术的再拓展“三线并重”的技术建设思路。建立了多镜联合杂交手术室，趟出了微创手术新路子。核心技术得到拓展，部分核心技术已是军内及东北地区领先或独家开展。引进东北首台达芬奇机器人、“TOMO刀治疗系统”等一大批高端设备，开展了多项新技术。在普外、胸外、心外等多专业开展机器人手术，其中胸外科达芬奇机器人手术例数已达到国内最多。再一个是坚持了“建一栋楼，要提升一批学科”的理念。对优势学科建设提出“要么做到最好，要么做到最大！”在新综合医疗楼和门急诊扩建中，为韩亚玲院士的心内科建成了全军规模最大（有11间导管室）、设备档次和信息化程度最高的心导管手术中心；建成了设施设备领先的“高净化级别手术中心”，一体化数字手术室；设施、环境、理念一流的急诊医学部及六大专科ICU；设施布局国内领先的病理诊断中心；拥有200台血透设备的血液净化中心和数字化的临床检验中心等等。这些硬件条件的改善，为学科发展提供了更大平台。实践看，把研究型医院文化与学科建设统一起来，把顶层设计与基础建设结合起来，就能形成驱动力，发挥文化的引领作用。

    第四，要打造追求完美的质量文化。医疗质量是研究型医院的建设基础。我们在质量建设上的共识是“在强手如林的国内医院中，我们不是规模最大的，更不是实力最强的，但我们一定要争做质量最好的。”研究型医院质量建设的关键在 “质量文化”和“质量体系”的建立。我们以“五个环节”为牵引，从“规范流程、感染控制、重症管理、合理用药、五师服务临床”入手，形成了沈总的质量文化体系。比如，在流程管理上，组织全院各科室制定了1356项《工作流程》和1720条《管理细则》，使所有学科、所有人都运行在一个细化了的管理体系中。医疗投诉率从过去的2‰降到0.4‰；在感染控制上，注重全员感控意识提升、感控环境改造、重点环节管控等。医院感染发生率降到3%（规范要求＜10%）；Ⅰ类切口手术感染率为0.1%（规范要求＜0.5%），重症监护病房导管相关血流感染发生率0.49%，各项感控指标持续向好。在重症管理上，强调“研究型医院要看别人看不了的病”，全院六大专科ICU在重症病房的规模布局、硬件设施、质量流程、协同能力上在地区形成品牌特色。市医保中心统计，沈总已成为地区重患比例最高的医院。在合理用药上，2013年住院患者药占比降到29.3%（今年第一季度为27%！），抗生素占药费比11.1%，抗菌素使用强度在36.8DDD，这三个数据均为国内最好之一。年初，我院合理用药做法被新华社内参转载，国务院刘延东副总理专门作了批示“……经验应予以推广”。前不久，卫计委马晓伟副主任、总后卫生部周先志副部长等专程来我院调研总结，并确定下半年要在沈阳召开全国合理用药现场会。在业内首创了“五师服务临床”新模式，在医师、护师基础上，增加了临床药师、心理咨询师、营养治疗师共同服务临床，形成了相互协同弥补的立体服务模式。我们合理用药指标好，也是因为有“密集度最大”的专职临床药师团队。营养师和心理咨询师由一线护士担任，已有290余名护士考取“心理师”、“营养师”的国家资格认证并活跃在临床一线，深受患者欢迎，央视做了专题报道。提升全员外语能力，从2011年开始，我们逐步在全院所有学科实施了“外语交班、外语查房”制度，现已形成常态。在2012年的全军等级医院评审中，专家组对我院质量管理给予了高度评价。

    第五，要弘扬敢为人先的创新文化。强化实践创新，提升发展品质，是研究型医院的内在要求和根本途径。我们的共识是：“不断的学习、不断的创新、不断的追求变化、不断的更新目标”。提出“军区总医院要创建研究型医院，就必须走医教研一体化路子”。对此，当时有很多反对声音，认为“看好病才是医院本职”，不必搞“花架子”。但我们坚持推出，现在许多学科受益并看到了医教研“三条腿相互支撑”的好处。在教学上，我们这几年先后与9所军、地院校签订研究生联合培养协议，解决非教学医院的问题；恢复、新批或转隶了《中国整形杂志》、《创伤与急危重症医学》、《中国临床实用医学》、《临床军医杂志》等，改变了没有主办杂志的缺憾；现已拥有博士联合培养点12个，硕士培养点33个；博士导师和硕士导师数量增加了5倍，已达到247人次；每年在读研究生超过500人，正逐渐成为教学大院。现在看，研究生教学极大地支撑了医疗、更推进了科研。在科研上，我们提出要“为五年后着想”和走“联合转化的路子”。原本是短板的科研工作，有了长足的进步。近5年，共获得省部级和全军一、二等奖共38项，其中获得国家二等奖4项（建院65年共获国家二等奖5项，其中4项都是这5年获得的）。近3年来，获国家级课题37项，军队和省部级课题178项；SCI年发表量已超百篇，增加了十倍；获批国家专利22项。同时，致力打造科研创新平台，现拥有1个GMP标准的中心实验室，18个专科实验室，2个全军重点实验室，3个省重点实验室，成为医教研的强有力支撑，夯实了向研究型医院迈进的基础。在科研方向上我们确立了“研究型医院的科研重点要放在科技成果的转化运用上，绝对不能科研、临床两层皮。”“近5年，我们获得的科研成果来源于军事应用及管理类8项、其余44项均为临床成果，科技成果81.5%转化应用于临床。以2012年为例，临床类科技成果16项，涉及11个科室，二等奖以上项目直接经济效益5700万元，占这些科室总收益的19.8%，形成了临床与科研相互促进的良好局面。

    第六，要完善科学高效的管理文化。研究型医院建设目标的实现，决定于是否有好的执行力，而执行力来自好的管理体制。我们在管理上全面推进“选择式目标管理体制”，提升了执行力。全院上下实现了“层层有目标、人人有指标、完成有时限”。这是一个根据医院阶段性建设需要有选择地确立目标并将大目标逐级分解成小目标， 再将小目标逐级细化到个人，有标准、有时限、有责任人的简捷实用的管理体系。这一管理模式在沈总研究型医院建设中发挥了巨大的战略推动作用并保证了我们坚持的四项制度：一是绩效考评制度，二是学科排名制度，三是浮动式床位管理制度，四是科主任任期考评制度。每项制度有标准、有时限、有结果。比如科主任考评制，对照研究型学科建设要求和德、能、勤、绩、廉标准，按群众公论、专家评议、目标考绩等程序，对科主任实施考评排队，提升了科主任的绩效紧迫感。前不久，我们对2013年度排名靠后的6名科主任进行了“戒勉谈话”。实践看，实现研究型医院要求的“精确化、精细化”，就是要用文化共识建立起一个管理的齿轮联动系统，形成团队整体动力。

    第七，要形成人尽其才的选、育、管、用文化。研究型医院的根基在研究型人才的培养和发掘。我们强调“人才就在身边，每个人都是人才，我就是人才，人人都是人才”的大人才观。采取了“四个一批”战略：一是“送学一批”。3年来共选送71人赴国内外高等级医疗机构专项进修，积攒了发展后劲。先后投入4120万元用于人才培养，人才培养经费占年医疗收益的6%，有些科室医生出国培训已经全部轮了一遍。二是“引进一批”。特招、商调了有留学经历、有重点研究方向的27名博士后和博士。三是“聘用一批”。坚持选才市场化，面向社会引进急用、实用、管用的各类专长人才。四是“用活一批”。连续六年通过竞争上岗、公开选拔，使101名优秀的中青年骨干走上中层岗位，带动了一批学科的快速发展。实践证明，“四个一批”的人才战略，带来了人才培养的大丰收，以韩雅玲同志成功当选中国工程院院士为标志，一个年富力强的人才梯队已经初步形成。现有中国工程院院士1人，全军拔尖人才2人，享受国务院政府特殊津贴8人，国家及省“百千万人才工程”20人，各级专业委员会主委、副主委167人。这些都为创建研究型医院提供了有力的人才支撑。

    第八，要建立依法守规的廉洁文化。一切文化最终都沉淀为人格行为，集中反映在团队每个成员的内在和外在形象及对道德、律令的遵守上。对研究型医院建设来说，这就是保证。我们认为“廉洁不能只靠自律，要建立一个好的制度体系，让所有人都运行其中。”什么是好的制度体系？简单地说“如果让好人干了坏事，它肯定不是好制度，如果让‘坏人’都能做好事，它一定就是好制度。”为此，我们出台了“双廉六制”，从党委机关做起，靠制度增强自律。实施药品耗材采购二次集体议价，压缩虚高空间，将138家药品供应商压缩至25家，将33家试剂供应商合并为1家，不再“多头购销”，压低了成本，回馈了利润，一次就为医院争得5000万的免费设备！检验科也“一夜间”成为“高端、大气、上档次”的优势学科。坚持开展“绿色供应承诺”活动，举行供应商签字仪式，先交承诺金，再签承诺书，入围的签约，违约的出局，着力打造“绿色”医疗环境。2011年起，全面推开“关键岗位轮换制度”，每2年一轮换，用制度实现“把放心的人用在不放心的岗位上”。通过建立制度体系，医德医风及廉洁风气大为改善，患者满意率始终保持在97%以上。实践启示我们，建设研究型医院首先要让文化共识融入思想和工作常态中，让每个人的言行都负载文化、体现文化，才能把研究型医院的建设做实、做强、做出效益。

    首长和同志们，沈阳军区总医院在国内众多的大院、强院面前只是微不足道的一员，我们既不“大”也不“强”。但这几年按照研究型医院的发展思路塑造医院文化、坚持创新发展，和自己比，医院建设有了一点起色。这主要得益于观念上的改变！实践中我们体会到，建设研究型医院关键在于--

    一是要让研究型医院发展理念成为建设指导，而不是单纯的规划设计；二是要让研究型医院发展愿景成为全员共识，而不是形式的标语口号；三是要让研究型医院发展模式成为个性化追求，而不是简单的照搬模仿；四是要让研究型医院“研究”特质深入人心、让“创新”激情持续加温，而不是搞运动式的短期行为。只有这样，才能最终实现建设研究型医院的既定的目标！